Artykuły » Zarządzanie personelem
W praktyce zarządzania personelem istnieją trzy podejścia do planowania.
- Ignorowanie planowania i bieżące dostosowywanie funkcji personalnej do zmian w otoczeniu. Podejście takie „sprawdza się" w przypadku małych firm oraz w sytuacji rynku względnie stabilnego. Gdy przedsiębiorstwo jest duże, a otoczenie ma charakter burzliwy (zmiany zachodzą stale, we wszystkich niemal wymiarach i są bardzo głębokie), ignorowanie planowania przynosi więcej kłopotów niż korzyści.
- Szczegółowe badania i analizy wszystkich trendów w otoczeniu, tworzenie alternatywnych scenariuszy działania. Takie podejście jest bardzo ambitne, umożliwia przygotowanie się na większość ewentualności. Prowadzi też - niekiedy - do prawdziwych „odkryć". Jest jednak bardzo kosztowne (koszty często przewyższają korzyści).
- Przegląd (scanning) głównych trendów - podejście najbardziej efektywne i rozpowszechnione. Należy zastanowić się, jakie trendy w otoczeniu są dla przedsiębiorstwa najistotniejsze. Punktem wyjścia jest strategia organizacji. Jeśli, na przykład, firma zamierza konkurować na rynku światowym perfekc-jonistyczną jakością produktu bazującego na zaawansowanej technologii (high tech), to powinna zanalizować nie tylko trendy w zakresie prac badawczo--rozwojowych, ale również rozwój szkolnictwa i oświaty oraz zbadać trendy demograficzne.
Na ogół formułując plan personalny bierze się pod uwagę następujące wymiary otoczenia:
- rynek pracy, przewidywaną podaż siły roboczej, przewidywany popyt;
- rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywaną jakość siły roboczej;
- rozwój organizacji na rynku pracy, przede wszystkim związków zawodowych, ich kulturę polityczną i siłę przetargową;
- dostępność i aktualność informacji dotyczących wolnych miejsc pracy i możliwości pozyskania (źródeł) kandydatów do pracy;
- rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy, prawa związkowego itp.;
- demografię siły roboczej;
- trendy w zakresie aspiracji społecznych, społecznego systemu wartości.
Przypadek: Cementa AB
Pod koniec lat osiemdziesiątych szwedzkie przedsiębiorstwa przemysłowe, w tym Cementa AB, zaczęły pieczołowicie opracowywać plany personelu na najbliższe dziesięciolecie. Jednym z poważniejszych problemów miało stać się w przyszłości starzenie się społeczeństwa i rynku pracy, a także rosnąca niechęć młodego pokolenia do zatrudnienia w przemyśle. Dyrektor personalny Cementy AB postanowił rozwinąć działania marketingowe, by przyciągnąć młodych ludzi. Zdecydował, że firma inwestować będzie w kształcenie pracowników bez specjalizacji. Zaplanowano także stałe uatrakcyjnianie pracy, tak by młodzi chcieli zatrudnić się w Cemencie i pozostać tu.