Informacje » Podobnie w uniwersytecie Michigan badacze rozrożniali kierownik
Model ścieżki do celu opiera się na modelu oczekiwań (opisanym w poprzednim rozdziale), który zakłada, że motywacja danej osoby zależy od oczekiwania nagrody i od jej wartości, czyli atrakcyjności.
Zachowania kierowników w różny sposób wpływają na zachowanie ich kolegów.
Zespoły zadaniowe i komitety omówimy dokładniej w dalszej części tego rozdziału.
Do funkcji związanych z zadaniem zalicza się wskazywanie rozwiązań oraz dostarczanie informacji i przedstawianie opinii.
Badania te wykazały, że wydajność członków zwartych grup na ogół jest bardziej jednorodna niż w grupach hrm mniej zwartych.
Evans wskazuje, że styl przywództwa kierownika wpływa na to, jakie nagrody będą dostępne dla podwładnych, oraz na postrzeżenia podwładnych dotyczące tego, co muszą robić, żeby na te nagrody zasłużyć.
Jedno z badań wykazało, że kierownicy niższych szczebli, którzy nauczyli się nowych zachowań w trakcie szkolenia z dziedziny stosunków międzyludzkich, szybko rezygnowali z tych zachowań, jeśli hrm nie były one zgodne ze stylem przywództwa ich bezpośrednich przełożonych.
Z drugiej strony kierownik, którego podwładni nie lubią lub mu nie ufają, ma mniejsze możliwości nieformalnego przewodzenia i będzie musiał uciekać się do dyrektyw dla zrealizowania zadań grupy.
Zapewnienie społecznego zadowolenia może ulepszyć środowisko pracy, ale może też pozostawać w sprzeczności z potrzebami kierownictwa.
Podobnie w uniwersytecie Michigan badacze rozróżniali kierowników koncentrujących się na produkcji i na pracownikach.
Zachowania kierowników w różny sposób wpływają na zachowanie ich kolegów.
Zespoły zadaniowe i komitety omówimy dokładniej w dalszej części tego rozdziału.
Do funkcji związanych z zadaniem zalicza się wskazywanie rozwiązań oraz dostarczanie informacji i przedstawianie opinii.
Badania te wykazały, że wydajność członków zwartych grup na ogół jest bardziej jednorodna niż w grupach hrm mniej zwartych.
Evans wskazuje, że styl przywództwa kierownika wpływa na to, jakie nagrody będą dostępne dla podwładnych, oraz na postrzeżenia podwładnych dotyczące tego, co muszą robić, żeby na te nagrody zasłużyć.
Jedno z badań wykazało, że kierownicy niższych szczebli, którzy nauczyli się nowych zachowań w trakcie szkolenia z dziedziny stosunków międzyludzkich, szybko rezygnowali z tych zachowań, jeśli hrm nie były one zgodne ze stylem przywództwa ich bezpośrednich przełożonych.
Z drugiej strony kierownik, którego podwładni nie lubią lub mu nie ufają, ma mniejsze możliwości nieformalnego przewodzenia i będzie musiał uciekać się do dyrektyw dla zrealizowania zadań grupy.
Zapewnienie społecznego zadowolenia może ulepszyć środowisko pracy, ale może też pozostawać w sprzeczności z potrzebami kierownictwa.
Podobnie w uniwersytecie Michigan badacze rozróżniali kierowników koncentrujących się na produkcji i na pracownikach.