Informacje » Przywodca musi tak zorganizować dyskusję aby członkowie grup
Innym czynnikiem są oczekiwania kierownika. Badania wykazały, że z różnych powodów sytuacje na ogół rozwijają się tak, jak się tego spodziewamy; niekiedy określa się to jako samospełniającą przepowiednię.
Człowiek, który potrafiłby skutecznie pełnić obie funkcje, byłby szczególnie skutecznym przywódcą.
W związku z tym kierownicy muszą zdawać sobie sprawę z pewnych cech grup, które mogą dla nich stanowić pomoc lub utrudnienie.
Rady i komisje. Rady składają się z osób mianowanych lub wybieranych do pokierowania publiczną lub prywatną instytucją.
Chociaż koncepcja przywództwa transformacyjnego sięga hrm wstecz co najmniej do rozważań Maxa Webera z pierwszych dziesięcioleci naszego wieku, to do niedawna charyzmatycznym przywódcom badacze poświęcali stosunkowo mało uwagi.
Skoro style są względnie nieelastyczne, a żaden określony styl nie jest właściwy we wszystkich sytuacjach, efektywność grupową można osiągnąć dobierając kierownika do sytuacji lub dostosowując sytuację do kierownika.
W miarę spostrzegawczy kierownik, na przykład, którego controlling podwładni okazują niechęć do współpracy z nim, a którego efektywność grupowa maleje, nie będzie upierać się przy stosowaniu określonego stylu przywództwa, bez zastanowienia się przynajmniej nad jego skutecznością.
Jeśli skłoni się do zmiany poglądu osoby o najbardziej twórczych pomysłach, grupa dojdzie do decyzji przeciętnej.
Victor H. Vroom i Philip W. Yetton z większym optymizmem odnoszą się do umiejętności kierowników co do wyboru stylu odpowiedniego w danej sytuacji.
Przywódca musi tak zorganizować dyskusję, aby członkowie grupy zgodzili się co do istoty problemu i pożądanych celów, zanim przystąpią do wysuwania proponowanych rozwiązań.
Człowiek, który potrafiłby skutecznie pełnić obie funkcje, byłby szczególnie skutecznym przywódcą.
W związku z tym kierownicy muszą zdawać sobie sprawę z pewnych cech grup, które mogą dla nich stanowić pomoc lub utrudnienie.
Rady i komisje. Rady składają się z osób mianowanych lub wybieranych do pokierowania publiczną lub prywatną instytucją.
Chociaż koncepcja przywództwa transformacyjnego sięga hrm wstecz co najmniej do rozważań Maxa Webera z pierwszych dziesięcioleci naszego wieku, to do niedawna charyzmatycznym przywódcom badacze poświęcali stosunkowo mało uwagi.
Skoro style są względnie nieelastyczne, a żaden określony styl nie jest właściwy we wszystkich sytuacjach, efektywność grupową można osiągnąć dobierając kierownika do sytuacji lub dostosowując sytuację do kierownika.
W miarę spostrzegawczy kierownik, na przykład, którego controlling podwładni okazują niechęć do współpracy z nim, a którego efektywność grupowa maleje, nie będzie upierać się przy stosowaniu określonego stylu przywództwa, bez zastanowienia się przynajmniej nad jego skutecznością.
Jeśli skłoni się do zmiany poglądu osoby o najbardziej twórczych pomysłach, grupa dojdzie do decyzji przeciętnej.
Victor H. Vroom i Philip W. Yetton z większym optymizmem odnoszą się do umiejętności kierowników co do wyboru stylu odpowiedniego w danej sytuacji.
Przywódca musi tak zorganizować dyskusję, aby członkowie grupy zgodzili się co do istoty problemu i pożądanych celów, zanim przystąpią do wysuwania proponowanych rozwiązań.