Informacje » W istocie kierownicy często korzystają z nieformalnej sieci ł
Posługując się tymi ośmioma kategoriami sytuacji przywódczych i dwoma typami przywódców — o wysokim lub niskim współczynniku najmniej lubianego współpracownika (NLW) — Fiedler zbadał ponad osiemset grup dla stwierdzenia, jaki typ przywódcy był najskuteczniejszy w każdej sytuacji. (Wśród zbadanych grup były drużyny koszykówki, grupy szkoleniowe kierowników, załogi bojowe samolotów i załogi czołgów.
Członkowie grupy nieformalnej, dla zdobycia informacji dotyczących ich spraw, tworzą własne kanały komunikacyjne obok oficjalnych, ustanowionych przez kierownictwo.
W codziennych kontaktach te normy i wartości oddziałują na zachowania erp i następuje dalsze ich wzmacnianie.
Oczekiwania kierowników, dotyczące stylu zapewniającego wydajną pracę podwładnych, doprowadziły do wyboru przez nich stosownego stylu.
Powodzenie lub niepowodzenie kierowników w osiąganiu celów organizacji może więc zależeć od tego, jak potrafią pokierować zwartymi grupami.
Model Fiedlera sugeruje zatem, że efektywność kierownika zależy od odpowiedniego dostosowania stylu przywódcy (mierzonego na skali NLW) do sytuacji (określonej jako crm kombinacja trzech zmiennych).
Tam, gdzie warunki te nie są spełnione, kierownicy zmuszeni są do skłaniania się ku stylowi autorytarnemu.
Wiele rzeczy można zrobić szybciej i przy mniejszych komplikacjach pod jednoosobowym kierownictwem. Jednakże koncentracja zbyt wielkich uprawnień w rękach jednej osoby może prowadzić do nadużywania władzy, do protekcji i nierozsądnych decyzji.
Na przykład Stanley Milgram odkrył, że uczestnicy jego eksperymentów byli skłonni do posłuszeństwa aż do aplikowania ofiarom tego, co uważali (choć tak nie było w istocie) za niebezpieczne, na przykład wstrząs elektryczny pod wysokim napięciem.
W istocie, kierownicy często korzystają z nieformalnej sieci łączności do „nieoficjalnego" przekazywania informacji, na przykład do stłumienia plotek o możliwości przejęcia przedsiębiorstwa przez inną firmę.
Członkowie grupy nieformalnej, dla zdobycia informacji dotyczących ich spraw, tworzą własne kanały komunikacyjne obok oficjalnych, ustanowionych przez kierownictwo.
W codziennych kontaktach te normy i wartości oddziałują na zachowania erp i następuje dalsze ich wzmacnianie.
Oczekiwania kierowników, dotyczące stylu zapewniającego wydajną pracę podwładnych, doprowadziły do wyboru przez nich stosownego stylu.
Powodzenie lub niepowodzenie kierowników w osiąganiu celów organizacji może więc zależeć od tego, jak potrafią pokierować zwartymi grupami.
Model Fiedlera sugeruje zatem, że efektywność kierownika zależy od odpowiedniego dostosowania stylu przywódcy (mierzonego na skali NLW) do sytuacji (określonej jako crm kombinacja trzech zmiennych).
Tam, gdzie warunki te nie są spełnione, kierownicy zmuszeni są do skłaniania się ku stylowi autorytarnemu.
Wiele rzeczy można zrobić szybciej i przy mniejszych komplikacjach pod jednoosobowym kierownictwem. Jednakże koncentracja zbyt wielkich uprawnień w rękach jednej osoby może prowadzić do nadużywania władzy, do protekcji i nierozsądnych decyzji.
Na przykład Stanley Milgram odkrył, że uczestnicy jego eksperymentów byli skłonni do posłuszeństwa aż do aplikowania ofiarom tego, co uważali (choć tak nie było w istocie) za niebezpieczne, na przykład wstrząs elektryczny pod wysokim napięciem.
W istocie, kierownicy często korzystają z nieformalnej sieci łączności do „nieoficjalnego" przekazywania informacji, na przykład do stłumienia plotek o możliwości przejęcia przedsiębiorstwa przez inną firmę.