Informacje » Wiele rzeczy można zrobić szybciej i przy mniejszych komplikacj
Członkowie takich grup są przekonani, że jeśli wykonają lub przekroczą normy ustalone przez kierownictwo, nastąpi ich podwyższenie lub obniżenie stawek jednostkowych; ograniczają zatem wydajność.
Jeśli wykonawcy decyzji uczestniczą w jej podjęciu, zmniejsza się możliwość zniekształcenia informacji.
Drugi punkt widzenia na zachowania przywódcze skupia się na stylu, którym przywódca posługuje się w postępowaniu z podwładnymi.
Zwartość grupy, czyli jej solidarność, wskazuje na siłę wpływu grupy jako całości na poszczególnych jej członków.
W praktyce jednak jednemu przywódcy trudno jest równie dobrze odgrywać obie erp role. W takich przypadkach druga osoba może wypełnić lukę, przejmując zaniedbaną funkcję (zazwyczaj utrzymania grupy).
Autorzy ci uważają, że stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy — pewien rodzaj cyklu życia — w miarę rozwoju i „dojrzewania" podwładnych i że kierownicy powinni zmieniać styl przywództwa odpowiednio do warunków każdej fazy (zob. rys. 155). W początkowej fazie, oprogramowanie dla przedsiębiorstw gdy pracownicy po raz pierwszy wchodzą do organizacji, najwłaściwsza jest znaczna orientacja na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań oraz zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami. W tej fazie kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u nowych pracowników niepokój i niepewność. Stosunek do pracowników oparty na ich uczestnictwie w tym etapie również nie byłby odpowiedni, gdyż podwładnych nie można jeszcze uważać za kolegów.
Kierownicy nie mają zaufania do podwładnych, a z kolei podwładni boją się kierowników i uważają, że mają z nimi niewiele wspólnego.
Próby porównania cech skutecznych i nieskutecznych przywódców — druga kategoria badań nad cechami przywódców — są nowsze i mniej liczne.
Na styl przywództwa, który podwładni uznają za odpowiadający im obecnie lub potencjalnie, wpływają osobiste cechy podwładnych, a także naciski środowiska i stawiane im wymagania.
Wiele rzeczy można zrobić szybciej i przy mniejszych komplikacjach pod jednoosobowym kierownictwem. Jednakże koncentracja zbyt wielkich uprawnień w rękach jednej osoby może prowadzić do nadużywania władzy, do protekcji i nierozsądnych decyzji.
Jeśli wykonawcy decyzji uczestniczą w jej podjęciu, zmniejsza się możliwość zniekształcenia informacji.
Drugi punkt widzenia na zachowania przywódcze skupia się na stylu, którym przywódca posługuje się w postępowaniu z podwładnymi.
Zwartość grupy, czyli jej solidarność, wskazuje na siłę wpływu grupy jako całości na poszczególnych jej członków.
W praktyce jednak jednemu przywódcy trudno jest równie dobrze odgrywać obie erp role. W takich przypadkach druga osoba może wypełnić lukę, przejmując zaniedbaną funkcję (zazwyczaj utrzymania grupy).
Autorzy ci uważają, że stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy — pewien rodzaj cyklu życia — w miarę rozwoju i „dojrzewania" podwładnych i że kierownicy powinni zmieniać styl przywództwa odpowiednio do warunków każdej fazy (zob. rys. 155). W początkowej fazie, oprogramowanie dla przedsiębiorstw gdy pracownicy po raz pierwszy wchodzą do organizacji, najwłaściwsza jest znaczna orientacja na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań oraz zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami. W tej fazie kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u nowych pracowników niepokój i niepewność. Stosunek do pracowników oparty na ich uczestnictwie w tym etapie również nie byłby odpowiedni, gdyż podwładnych nie można jeszcze uważać za kolegów.
Kierownicy nie mają zaufania do podwładnych, a z kolei podwładni boją się kierowników i uważają, że mają z nimi niewiele wspólnego.
Próby porównania cech skutecznych i nieskutecznych przywódców — druga kategoria badań nad cechami przywódców — są nowsze i mniej liczne.
Na styl przywództwa, który podwładni uznają za odpowiadający im obecnie lub potencjalnie, wpływają osobiste cechy podwładnych, a także naciski środowiska i stawiane im wymagania.
Wiele rzeczy można zrobić szybciej i przy mniejszych komplikacjach pod jednoosobowym kierownictwem. Jednakże koncentracja zbyt wielkich uprawnień w rękach jednej osoby może prowadzić do nadużywania władzy, do protekcji i nierozsądnych decyzji.