Aktualności » Jeśli kierownicy są elastyczni pod względem stylu przywodztwa
Jeśli kierownik bardzo pragnie awansu, jego grupą odniesienia przypuszczalnie będą kierownicy wyższych szczebli.
Taka specjalizacja przywództwa bierze się stąd, że dana osoba może mieć usposobienie lub umiejętności odpowiednie do odgrywania jednej tylko roli, albo dlatego, że mogłaby koncentrować się na jednej roli kosztem drugiej.
Znajomość opisanych w tym rozdziale teorii ułatwi nam rozpoznanie zachowań kierowniczych w miarę stykania się z nimi.
Zachęcają członków grupy do wykonywania zadań pozwalając im na współuczestnictwo w podejmowaniu dotyczących ich decyzji oraz utrzymując z nimi oprogramowanie dla przedsiębiorstw przyjazne, pełne zaufania i szacunku stosunki.
W mało zwartych grupach, w których nacisk na podporządkowanie się normom nie jest tak silny, związek między normami a wydajnością jest zazwyczaj niejednoznaczny.
Jak stwierdziliśmy w rozdziale 13, konflikt z jednostkami spoza grupy lub z innymi grupami dodatkowo umacnia zwartość wewnątrz grupy.
Nie stwierdzono ani jednej cechy, którą odznaczaliby się wszyscy erp skuteczni przywódcy; nie znaleziono też stylu, który byłby właściwy dla wszystkich sytuacji.
Przeciwnicy zespołów zadaniowych i komitetów uważają, że zadali im druzgoczący cios, gdy mówią: „żaden komitet nie namalował Mony Lisy ani nie wyrzeźbił Piety".
Drugi punkt widzenia na zachowania przywódcze skupia się na stylu, którym przywódca posługuje się w postępowaniu z podwładnymi.
Jeśli kierownicy są elastyczni pod względem stylu przywództwa albo można ich nauczyć zmieniać styl, to przypuszczalnie będą skutecznie działać w rozmaitych sytuacjach przywódczych.
Taka specjalizacja przywództwa bierze się stąd, że dana osoba może mieć usposobienie lub umiejętności odpowiednie do odgrywania jednej tylko roli, albo dlatego, że mogłaby koncentrować się na jednej roli kosztem drugiej.
Znajomość opisanych w tym rozdziale teorii ułatwi nam rozpoznanie zachowań kierowniczych w miarę stykania się z nimi.
Zachęcają członków grupy do wykonywania zadań pozwalając im na współuczestnictwo w podejmowaniu dotyczących ich decyzji oraz utrzymując z nimi oprogramowanie dla przedsiębiorstw przyjazne, pełne zaufania i szacunku stosunki.
W mało zwartych grupach, w których nacisk na podporządkowanie się normom nie jest tak silny, związek między normami a wydajnością jest zazwyczaj niejednoznaczny.
Jak stwierdziliśmy w rozdziale 13, konflikt z jednostkami spoza grupy lub z innymi grupami dodatkowo umacnia zwartość wewnątrz grupy.
Nie stwierdzono ani jednej cechy, którą odznaczaliby się wszyscy erp skuteczni przywódcy; nie znaleziono też stylu, który byłby właściwy dla wszystkich sytuacji.
Przeciwnicy zespołów zadaniowych i komitetów uważają, że zadali im druzgoczący cios, gdy mówią: „żaden komitet nie namalował Mony Lisy ani nie wyrzeźbił Piety".
Drugi punkt widzenia na zachowania przywódcze skupia się na stylu, którym przywódca posługuje się w postępowaniu z podwładnymi.
Jeśli kierownicy są elastyczni pod względem stylu przywództwa albo można ich nauczyć zmieniać styl, to przypuszczalnie będą skutecznie działać w rozmaitych sytuacjach przywódczych.