Aktualności » Na przykład kierownik w miarę tolerancyjny stanie się bardziej
moograniczeniem, jakiego ta rola wymaga; 2) nie zawsze mają wysoki poziom umiejętności międzyludzkich, koniecznych do jej odgrywania.
Kierownicy, którzy pojmują ją błędnie, dopiero z czasem mogą zrozumieć jej rzeczywiste wymiary.
Badania nad stylami przywództwa rozróżniają styl zorientowany na zadania, autorytarny albo inicjujący strukturę oraz zorientowany na pracowników, demokratyczny albo uczestniczący.
Jeśli zaś są stosunkowo mało elastyczni w zmianie stylu przywództwa, będą skutecznie działać jedynie w tych sytuacjach, które najlepiej odpowiadają ich stylowi albo które do tego stylu dadzą się dostosować.
Mogą sklep więc optować za zadowalającą decyzją jednoosobową już, niż za nieco lepszą decyzją grupową później.
Kierownicy o niskim współczynniku NLW chcą doprowadzić do wykonania pracy; reakcje podwładnych zaś na ich styl przywództwa mają dla nich znacznie mniejsze znaczenie niż potrzeba utrzymania poziomu produkcji.
Na przykład w pracy wymagającej szczegółowych instrukcji (jak testowanie obwodów drukowanych) odpowiedniejszy jest styl zorientowany scm na zadania niż prace (jak nauczanie na uniwersytecie), w których procedury operacyjne można w większości powierzyć poszczególnym pracownikom. Podobnie tam, gdzie w grę wchodzi znaczny stopień kooperacji i pracy zespołowej, jak w rozwoju nowego wyrobu, pracownicy na ogół wolą nadzór zorientowany na ludzi, pracujący zaś samotnie — na przykład kierowcy ciężarówek — wolą kierownictwo bardziej zorientowane na zadania.
Skoro style są względnie nieelastyczne, a żaden określony styl nie jest właściwy we wszystkich sytuacjach, efektywność grupową można osiągnąć dobierając kierownika do sytuacji lub dostosowując sytuację do kierownika.
Przeciwnicy zespołów zadaniowych i komitetów uważają, że zadali im druzgoczący cios, gdy mówią: „żaden komitet nie namalował Mony Lisy ani nie wyrzeźbił Piety".
Na przykład kierownik w miarę tolerancyjny stanie się bardziej autokratyczny, jeśli spotka się z krytyką kolegów. („Pozwalasz swoim podwładnym za wcześnie wychodzić.
Kierownicy, którzy pojmują ją błędnie, dopiero z czasem mogą zrozumieć jej rzeczywiste wymiary.
Badania nad stylami przywództwa rozróżniają styl zorientowany na zadania, autorytarny albo inicjujący strukturę oraz zorientowany na pracowników, demokratyczny albo uczestniczący.
Jeśli zaś są stosunkowo mało elastyczni w zmianie stylu przywództwa, będą skutecznie działać jedynie w tych sytuacjach, które najlepiej odpowiadają ich stylowi albo które do tego stylu dadzą się dostosować.
Mogą sklep więc optować za zadowalającą decyzją jednoosobową już, niż za nieco lepszą decyzją grupową później.
Kierownicy o niskim współczynniku NLW chcą doprowadzić do wykonania pracy; reakcje podwładnych zaś na ich styl przywództwa mają dla nich znacznie mniejsze znaczenie niż potrzeba utrzymania poziomu produkcji.
Na przykład w pracy wymagającej szczegółowych instrukcji (jak testowanie obwodów drukowanych) odpowiedniejszy jest styl zorientowany scm na zadania niż prace (jak nauczanie na uniwersytecie), w których procedury operacyjne można w większości powierzyć poszczególnym pracownikom. Podobnie tam, gdzie w grę wchodzi znaczny stopień kooperacji i pracy zespołowej, jak w rozwoju nowego wyrobu, pracownicy na ogół wolą nadzór zorientowany na ludzi, pracujący zaś samotnie — na przykład kierowcy ciężarówek — wolą kierownictwo bardziej zorientowane na zadania.
Skoro style są względnie nieelastyczne, a żaden określony styl nie jest właściwy we wszystkich sytuacjach, efektywność grupową można osiągnąć dobierając kierownika do sytuacji lub dostosowując sytuację do kierownika.
Przeciwnicy zespołów zadaniowych i komitetów uważają, że zadali im druzgoczący cios, gdy mówią: „żaden komitet nie namalował Mony Lisy ani nie wyrzeźbił Piety".
Na przykład kierownik w miarę tolerancyjny stanie się bardziej autokratyczny, jeśli spotka się z krytyką kolegów. („Pozwalasz swoim podwładnym za wcześnie wychodzić.