Aktualności » Na przykład osoba wykonująca ustrukturyzowane zadanie jak kons
Na przykład kierownik wyższego szczebla, mający wprawę w motywowaniu osób twórczych, mógłby osiągać znaczne sukcesy w przedsiębiorstwie wytwarzającym wyroby konsumpcyjne w silnie konkurencyjnej gałęzi przemysłu.
Chociaż koncepcja przywództwa transformacyjnego sięga wstecz co najmniej do rozważań Maxa Webera z pierwszych dziesięcioleci naszego wieku, to do niedawna charyzmatycznym przywódcom badacze poświęcali stosunkowo mało uwagi.
Zazwyczaj komitety takie albo składają oficjalne propozycje kierownikowi wyższego szczebla, albo mają uprawnienia do podejmowania na własną rękę decyzji w określonych sprawach.
Podwładni uzyskują też pewną elastyczność w wykonywaniu crm zadań, jednakże w ściśle określonych granicach i według wyraźnych procedur.
Tak więc przed wyborem stylu przywództwa kierownik powinien rozważyć trzy zbiory „sił": siły tkwiące w kierowniku, siły tkwiące w podwładnych i siły sytuacji.
Wiele z teorii przywództwa, które omawialiśmy w tym rozdziale, dość dobrze mieści się w transformacyjnej kategorii Bassa.
Podejmowanie ryzyka. Powszechnie zakłada się, że grupy scm są bardziej „konserwatywne" i ostrożne niż poszczególne osoby.
Cechy podwładnych wpływają w różny sposób na wybór stylu przez kierownika. Po pierwsze, przez umiejętności i wyszkolenie podwładnych: wysoko kwalifikowani pracownicy zazwyczaj wymagają mniej dyrektywnego podejścia.
Wiele jednak świadczy o tym, że w niektórych sytuacjach grupy podejmują ryzykowniejsze decyzje niż indywidualne osoby.
Na przykład osoba wykonująca ustrukturyzowane zadanie, jak konserwacja wyposażenia, czy zadanie powtarzalne, jak załadunek ciężarówki, uzna nadmiernie dyrektywny styl za zbędny, gdyż i tak wiadomo, co trzeba zrobić.
Chociaż koncepcja przywództwa transformacyjnego sięga wstecz co najmniej do rozważań Maxa Webera z pierwszych dziesięcioleci naszego wieku, to do niedawna charyzmatycznym przywódcom badacze poświęcali stosunkowo mało uwagi.
Zazwyczaj komitety takie albo składają oficjalne propozycje kierownikowi wyższego szczebla, albo mają uprawnienia do podejmowania na własną rękę decyzji w określonych sprawach.
Podwładni uzyskują też pewną elastyczność w wykonywaniu crm zadań, jednakże w ściśle określonych granicach i według wyraźnych procedur.
Tak więc przed wyborem stylu przywództwa kierownik powinien rozważyć trzy zbiory „sił": siły tkwiące w kierowniku, siły tkwiące w podwładnych i siły sytuacji.
Wiele z teorii przywództwa, które omawialiśmy w tym rozdziale, dość dobrze mieści się w transformacyjnej kategorii Bassa.
Podejmowanie ryzyka. Powszechnie zakłada się, że grupy scm są bardziej „konserwatywne" i ostrożne niż poszczególne osoby.
Cechy podwładnych wpływają w różny sposób na wybór stylu przez kierownika. Po pierwsze, przez umiejętności i wyszkolenie podwładnych: wysoko kwalifikowani pracownicy zazwyczaj wymagają mniej dyrektywnego podejścia.
Wiele jednak świadczy o tym, że w niektórych sytuacjach grupy podejmują ryzykowniejsze decyzje niż indywidualne osoby.
Na przykład osoba wykonująca ustrukturyzowane zadanie, jak konserwacja wyposażenia, czy zadanie powtarzalne, jak załadunek ciężarówki, uzna nadmiernie dyrektywny styl za zbędny, gdyż i tak wiadomo, co trzeba zrobić.