Aktualności » Teoria cech okazała się nieużyteczna gdyż żadna określona
Wcześniejsze zaangażowanie może być skutkiem powiązań z osobami spoza grupy, dążenia do rozbudowy „imperium" albo przekonania, że określona decyzja może mieć istotne skutki osobiste.
Przed wyborem przez kierownika odpowiedniego stylu przywództwa należy też rozważyć cechy podwładnych.
Duża popularność przywódców gospodarczych, jak Lee Iacocca z koncernu Chryslera, czy wojskowych, jak generał Douglas MacArthur, przypomina nam, że niektórzy kierownicy mają cechy osobowości ważne dla ich organizacji, a nie są one w pełni opisane przez istniejące teorie.
Badania miały wykazać, który z dwóch omawianych bpm stylów przywództwa przynosi większą efektywność grupy.
Większość grup proponuje pewną liczbę rozwiązań, z których każde uzyskuje jakieś poparcie i spotyka się z jakąś krytyką.
Na przykład kierownik, który przychodzi do pracy w trampkach, gdy wszyscy inni kierownicy noszą buty wizytowe, co najmniej spotka się z pytaniami dotyczącymi takiego niezwykłego obuwia; może nawet być przedmiotem lekkich kpin za oprogramowanie dla przedsiębiorstw naruszenie normy grupowej.
Badacze ci skupili uwagę na dwóch aspektach zachowań kierowniczych: na funkcjach i stylach przywódczych.
Model ten zastosowano z pewnym powodzeniem do programu szkolenia, w którym wykazywano kierownikom, jak zmieniać zmienne sytuacyjne, aby dostosować je do ich stylów przywództwa, zamiast modyfikować style zgodnie z zaistniałą sytuacją.
W obecnym rozdziale przedstawimy w skrócie grupy nakazowe, bliżej zajmujemy się nimi gdzie indziej, zwłaszcza przy szczegółowym omawianiu przywództwa.
Teoria cech okazała się nieużyteczna, gdyż żadna określona kombinacja cech nie wyróżnia przywódców i nieprzywódców albo przywódców skutecznych i nieskutecznych.
Przed wyborem przez kierownika odpowiedniego stylu przywództwa należy też rozważyć cechy podwładnych.
Duża popularność przywódców gospodarczych, jak Lee Iacocca z koncernu Chryslera, czy wojskowych, jak generał Douglas MacArthur, przypomina nam, że niektórzy kierownicy mają cechy osobowości ważne dla ich organizacji, a nie są one w pełni opisane przez istniejące teorie.
Badania miały wykazać, który z dwóch omawianych bpm stylów przywództwa przynosi większą efektywność grupy.
Większość grup proponuje pewną liczbę rozwiązań, z których każde uzyskuje jakieś poparcie i spotyka się z jakąś krytyką.
Na przykład kierownik, który przychodzi do pracy w trampkach, gdy wszyscy inni kierownicy noszą buty wizytowe, co najmniej spotka się z pytaniami dotyczącymi takiego niezwykłego obuwia; może nawet być przedmiotem lekkich kpin za oprogramowanie dla przedsiębiorstw naruszenie normy grupowej.
Badacze ci skupili uwagę na dwóch aspektach zachowań kierowniczych: na funkcjach i stylach przywódczych.
Model ten zastosowano z pewnym powodzeniem do programu szkolenia, w którym wykazywano kierownikom, jak zmieniać zmienne sytuacyjne, aby dostosować je do ich stylów przywództwa, zamiast modyfikować style zgodnie z zaistniałą sytuacją.
W obecnym rozdziale przedstawimy w skrócie grupy nakazowe, bliżej zajmujemy się nimi gdzie indziej, zwłaszcza przy szczegółowym omawianiu przywództwa.
Teoria cech okazała się nieużyteczna, gdyż żadna określona kombinacja cech nie wyróżnia przywódców i nieprzywódców albo przywódców skutecznych i nieskutecznych.