Aktualności » W tym przypadku problem kierownikow nie polega na zapobieganiu n
W rozważaniach nad pojęciem przywództwa transformacyjnego Bernard M. Bass przeciwstawia dwa typy zachowań przywódczych: transakcyjne i transformacyjne.
Niemniej, mimo narastających danych, świadczących o tym, że skuteczność zachowań przywódczych przynajmniej częściowo zależy od sytuacji przywódcy, niektórzy badacze doszli do wniosku, że w rozmaitych okolicznościach pewne zachowania kierownicze są skuteczniejsze od innych.
Zmiany te są tak wielkie i tak wszechogarniające, że często określa się je jako „transformacje"; wysuwano pogląd, że aby firmy skutecznie przeszły przez takie zmiany, potrzebni są przywódcy transformacyjni.
Na koniec erp wreszcie wybór stylu przywództwa musi uwzględniać siły wpływające na takie sytuacje, jak styl preferowany w organizacji, konkretna grupa robocza, istota zadań grupy roboczej, presja czasu, a nawet czynniki środowiskowe, które mogą wpływać na postawy członków organizacji w odniesieniu do autorytetu.
Na przykład kierownik, który przychodzi do pracy w trampkach, gdy wszyscy inni kierownicy noszą buty wizytowe, co najmniej systemy informatyczne w zarządzaniu spotka się z pytaniami dotyczącymi takiego niezwykłego obuwia; może nawet być przedmiotem lekkich kpin za naruszenie normy grupowej.
Mogą jednak zmieniać swoje zachowania w miarę nabywania przez podwładnych pewności siebie.
Oczekiwania i zachowania kolegów. Ważną grupą odniesienia są współkierownicy. Kierownicy nawiązują przyjaźnie z kolegami w organizacji, a opinia tych kolegów jest dla nich ważna.
Na przykład wielu kierowników skłaniać się będzie ku stylowi przywództwa, wyróżnianemu przez hierarchię organizacji. Jeśli naczelne kierownictwo kładzie nacisk na umiejętności w dziedzinie stosunków międzyludzkich, to kierownik wybierze styl zorientowany na pracowników.
Tam, gdzie warunki te nie są spełnione, kierownicy zmuszeni są do skłaniania się ku stylowi autorytarnemu.
W tym przypadku problem kierowników nie polega na zapobieganiu naciskom grupowym — które są nieuniknione — lecz na tym, jak je skierować na twórcze tory.
Niemniej, mimo narastających danych, świadczących o tym, że skuteczność zachowań przywódczych przynajmniej częściowo zależy od sytuacji przywódcy, niektórzy badacze doszli do wniosku, że w rozmaitych okolicznościach pewne zachowania kierownicze są skuteczniejsze od innych.
Zmiany te są tak wielkie i tak wszechogarniające, że często określa się je jako „transformacje"; wysuwano pogląd, że aby firmy skutecznie przeszły przez takie zmiany, potrzebni są przywódcy transformacyjni.
Na koniec erp wreszcie wybór stylu przywództwa musi uwzględniać siły wpływające na takie sytuacje, jak styl preferowany w organizacji, konkretna grupa robocza, istota zadań grupy roboczej, presja czasu, a nawet czynniki środowiskowe, które mogą wpływać na postawy członków organizacji w odniesieniu do autorytetu.
Na przykład kierownik, który przychodzi do pracy w trampkach, gdy wszyscy inni kierownicy noszą buty wizytowe, co najmniej systemy informatyczne w zarządzaniu spotka się z pytaniami dotyczącymi takiego niezwykłego obuwia; może nawet być przedmiotem lekkich kpin za naruszenie normy grupowej.
Mogą jednak zmieniać swoje zachowania w miarę nabywania przez podwładnych pewności siebie.
Oczekiwania i zachowania kolegów. Ważną grupą odniesienia są współkierownicy. Kierownicy nawiązują przyjaźnie z kolegami w organizacji, a opinia tych kolegów jest dla nich ważna.
Na przykład wielu kierowników skłaniać się będzie ku stylowi przywództwa, wyróżnianemu przez hierarchię organizacji. Jeśli naczelne kierownictwo kładzie nacisk na umiejętności w dziedzinie stosunków międzyludzkich, to kierownik wybierze styl zorientowany na pracowników.
Tam, gdzie warunki te nie są spełnione, kierownicy zmuszeni są do skłaniania się ku stylowi autorytarnemu.
W tym przypadku problem kierowników nie polega na zapobieganiu naciskom grupowym — które są nieuniknione — lecz na tym, jak je skierować na twórcze tory.