Aktualności » Większość badań cech przywodczych zalicza się do pierwszej
Kierownictwo takie wiąże się ze zwiększoną autonomią i samokontrolą grup roboczych.
Podobnie jak inne poglądy sytuacyjne, tak i model ścieżki do celu ułatwia nam zrozumienie i przewidywanie skuteczności przywództwa w rozmaitych sytuacjach.
Po opracowaniu własnej listy trzeba wspólnie omówić problem, wymieniając poglądy do chwili osiągnięcia całkowitej zgodności.
Zespoły zadaniowe i komitety omówimy dokładniej w dalszej części tego rozdziału.
Natomiast przywódcy transformacyjni motywują nas do zrobienia więcej niż pierwotnie zamierzaliśmy, przez rozbudzenie poczucia ważności i wartości naszych zadań, przez spowodowanie, że wykraczamy oprogramowanie dla firm poza interes własny na rzecz zespołu, organizacji lub społeczeństwa i przez podniesienie poziomu naszych potrzeb na wyższe szczeble, jak samorealizacja.
Przywódca taki starannie tworzy obraz powodzenia i kompetencji oraz przez własne zachowanie demonstruje uznawane wartości.
Wysoka pozycja władcza upraszcza wpływanie na podwładnych przez przywódcę, niska zaś pozycja władcza zadanie to utrudnia.
Jednakże badanie to wykazało także, że controlling najważniejszym czynnikiem związanym z poziomem skuteczności kierownictwa jest umiejętność sprawowania nadzoru, to znaczy stosowanie metod nadzoru odpowiednich w danej sytuacji.
Autorzy ci uważają, że stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy — pewien rodzaj cyklu życia — w miarę rozwoju i „dojrzewania" podwładnych i że kierownicy powinni zmieniać styl przywództwa odpowiednio do warunków każdej fazy (zob. rys. 155). W początkowej fazie, gdy pracownicy po raz pierwszy wchodzą do organizacji, najwłaściwsza jest znaczna orientacja na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań oraz zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami. W tej fazie kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u nowych pracowników niepokój i niepewność. Stosunek do pracowników oparty na ich uczestnictwie w tym etapie również nie byłby odpowiedni, gdyż podwładnych nie można jeszcze uważać za kolegów.
Większość badań cech przywódczych zalicza się do pierwszej kategorii. Badania te nie doprowadziły do wykrycia jakichkolwiek cech, które by wyraźnie i systematycznie odróżniały przywódców od tych, którym przewodzili.
Podobnie jak inne poglądy sytuacyjne, tak i model ścieżki do celu ułatwia nam zrozumienie i przewidywanie skuteczności przywództwa w rozmaitych sytuacjach.
Po opracowaniu własnej listy trzeba wspólnie omówić problem, wymieniając poglądy do chwili osiągnięcia całkowitej zgodności.
Zespoły zadaniowe i komitety omówimy dokładniej w dalszej części tego rozdziału.
Natomiast przywódcy transformacyjni motywują nas do zrobienia więcej niż pierwotnie zamierzaliśmy, przez rozbudzenie poczucia ważności i wartości naszych zadań, przez spowodowanie, że wykraczamy oprogramowanie dla firm poza interes własny na rzecz zespołu, organizacji lub społeczeństwa i przez podniesienie poziomu naszych potrzeb na wyższe szczeble, jak samorealizacja.
Przywódca taki starannie tworzy obraz powodzenia i kompetencji oraz przez własne zachowanie demonstruje uznawane wartości.
Wysoka pozycja władcza upraszcza wpływanie na podwładnych przez przywódcę, niska zaś pozycja władcza zadanie to utrudnia.
Jednakże badanie to wykazało także, że controlling najważniejszym czynnikiem związanym z poziomem skuteczności kierownictwa jest umiejętność sprawowania nadzoru, to znaczy stosowanie metod nadzoru odpowiednich w danej sytuacji.
Autorzy ci uważają, że stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy — pewien rodzaj cyklu życia — w miarę rozwoju i „dojrzewania" podwładnych i że kierownicy powinni zmieniać styl przywództwa odpowiednio do warunków każdej fazy (zob. rys. 155). W początkowej fazie, gdy pracownicy po raz pierwszy wchodzą do organizacji, najwłaściwsza jest znaczna orientacja na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań oraz zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami. W tej fazie kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u nowych pracowników niepokój i niepewność. Stosunek do pracowników oparty na ich uczestnictwie w tym etapie również nie byłby odpowiedni, gdyż podwładnych nie można jeszcze uważać za kolegów.
Większość badań cech przywódczych zalicza się do pierwszej kategorii. Badania te nie doprowadziły do wykrycia jakichkolwiek cech, które by wyraźnie i systematycznie odróżniały przywódców od tych, którym przewodzili.