Porady » A zatem — według Fiedlera — kierownicy o wysokim wspołczyn
Teoria House'a nie została jeszcze poddana wszechstronnym badaniom, możemy się jednak spodziewać, że w bliskiej przyszłości spotka się z większym zainteresowaniem.
Natomiast kierownik zorientowany na zadania zaoferuje węższy, mniej zindywidualizowany zbiór nagród.
Model Fiedlera sugeruje zatem, że efektywność kierownika zależy od odpowiedniego dostosowania stylu przywódcy (mierzonego na skali NLW) do sytuacji (określonej jako kombinacja trzech zmiennych).
Autorzy ci uważają, że stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy — pewien rodzaj cyklu życia — w miarę rozwoju i „dojrzewania" scm podwładnych i że kierownicy powinni zmieniać styl przywództwa odpowiednio do warunków każdej fazy (zob. rys. 155). W początkowej fazie, gdy pracownicy po raz pierwszy wchodzą do organizacji, najwłaściwsza jest znaczna orientacja na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań oraz zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami. W tej fazie kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u nowych pracowników niepokój scm i niepewność. Stosunek do pracowników oparty na ich uczestnictwie w tym etapie również nie byłby odpowiedni, gdyż podwładnych nie można jeszcze uważać za kolegów.
Z tego punktu widzenia przywódca ma jedno główne zadanie: pokierować dyskusją tak, aby grupa zajęła się rzeczywistym rozwiązywaniem problemu.
Według R. Likerta, kierownicy są ogniwami łączącymi różne formalne grupy robocze.
W tej sytuacji konieczny jest współudział kierowników i ich podwładnych w poszukiwaniu grupowego rozwiązania.
Kierownicy o niskim współczynniku NLW chcą doprowadzić do wykonania pracy; reakcje podwładnych zaś na ich styl przywództwa mają dla nich znacznie mniejsze znaczenie niż potrzeba utrzymania poziomu produkcji.
Zwartość grupy, czyli jej solidarność, wskazuje na siłę wpływu grupy jako całości na poszczególnych jej członków.
A zatem — według Fiedlera — kierownicy o wysokim współczynniku NLW pragną ciepłych stosunków ze swoimi współpracownikami i uważają bliskie związki z podwładnymi za ważne dla ogólnej skuteczności.
Natomiast kierownik zorientowany na zadania zaoferuje węższy, mniej zindywidualizowany zbiór nagród.
Model Fiedlera sugeruje zatem, że efektywność kierownika zależy od odpowiedniego dostosowania stylu przywódcy (mierzonego na skali NLW) do sytuacji (określonej jako kombinacja trzech zmiennych).
Autorzy ci uważają, że stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy — pewien rodzaj cyklu życia — w miarę rozwoju i „dojrzewania" scm podwładnych i że kierownicy powinni zmieniać styl przywództwa odpowiednio do warunków każdej fazy (zob. rys. 155). W początkowej fazie, gdy pracownicy po raz pierwszy wchodzą do organizacji, najwłaściwsza jest znaczna orientacja na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań oraz zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami. W tej fazie kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u nowych pracowników niepokój scm i niepewność. Stosunek do pracowników oparty na ich uczestnictwie w tym etapie również nie byłby odpowiedni, gdyż podwładnych nie można jeszcze uważać za kolegów.
Z tego punktu widzenia przywódca ma jedno główne zadanie: pokierować dyskusją tak, aby grupa zajęła się rzeczywistym rozwiązywaniem problemu.
Według R. Likerta, kierownicy są ogniwami łączącymi różne formalne grupy robocze.
W tej sytuacji konieczny jest współudział kierowników i ich podwładnych w poszukiwaniu grupowego rozwiązania.
Kierownicy o niskim współczynniku NLW chcą doprowadzić do wykonania pracy; reakcje podwładnych zaś na ich styl przywództwa mają dla nich znacznie mniejsze znaczenie niż potrzeba utrzymania poziomu produkcji.
Zwartość grupy, czyli jej solidarność, wskazuje na siłę wpływu grupy jako całości na poszczególnych jej członków.
A zatem — według Fiedlera — kierownicy o wysokim współczynniku NLW pragną ciepłych stosunków ze swoimi współpracownikami i uważają bliskie związki z podwładnymi za ważne dla ogólnej skuteczności.