Porady » Duża popularność przywodcow gospodarczych jak Lee Iacocca z
Na przykład, można wybrać względnie autorytarnego kierownika na stanowisko wymagające przywódcy dyrektywnego albo zmienić sytuację tak, aby autorytarny kierownik uzyskał większą władzę formalną nad podwładnymi.
Utrzymują możliwe do przewidywania wzorce pracy, sprzyjają pracy zespołowej oraz chronią interesy indywidualne i grupowe.
Kierownicy wchodzą w skład grup nakazowych razem ze swymi podwładnymi, a jednocześnie należą do grup nakazowych, obejmujących ich współkierowników oraz ich przełożonego na następnym szczeblu zarządzania.
W poszukiwaniu mierzalnych cech przywódczych badacze usiłowali porównywać: 1) cechy tych, którzy wyłonili się jako Identyfikacja wizualna przywódcy, z cechami tych, którym się to nie udało, i 2) cechy skutecznych przywódców z cechami nieskutecznych przywódców.
Style przywódcze, które Fiedler odróżnia, są podobne do omówionych poprzednio stylów zorientowanych na pracowników lub na zadania. Jego model różni się od innych pod względem zastosowanych instrumentów pomiaru.
Teoria cech okazała się nieużyteczna, gdyż żadna określona kombinacja cech nie system dla msp wyróżnia przywódców i nieprzywódców albo przywódców skutecznych i nieskutecznych.
Ewentualne wady grup nieformalnych. Każda z wymienionych zalet ma także aspekt negatywny:
Ogólnie biorąc kierownicy przyjmują wobec pracowników postawę protekcjonalną, a podwładni w postępowaniu z kierownikami zachowują ostrożność.
Na posiedzeniach kierownicy niższych szczebli mają okazję dowiedzieć się, jak kierownicy wyższych szczebli widzą problemy i okazje oraz jak do nich podchodzą; kierownicy wyższych szczebli zaś mają możliwość oceny stylu i uzdolnień mniej doświadczonych współpracowników.
Duża popularność przywódców gospodarczych, jak Lee Iacocca z koncernu Chryslera, czy wojskowych, jak generał Douglas MacArthur, przypomina nam, że niektórzy kierownicy mają cechy osobowości ważne dla ich organizacji, a nie są one w pełni opisane przez istniejące teorie.
Utrzymują możliwe do przewidywania wzorce pracy, sprzyjają pracy zespołowej oraz chronią interesy indywidualne i grupowe.
Kierownicy wchodzą w skład grup nakazowych razem ze swymi podwładnymi, a jednocześnie należą do grup nakazowych, obejmujących ich współkierowników oraz ich przełożonego na następnym szczeblu zarządzania.
W poszukiwaniu mierzalnych cech przywódczych badacze usiłowali porównywać: 1) cechy tych, którzy wyłonili się jako Identyfikacja wizualna przywódcy, z cechami tych, którym się to nie udało, i 2) cechy skutecznych przywódców z cechami nieskutecznych przywódców.
Style przywódcze, które Fiedler odróżnia, są podobne do omówionych poprzednio stylów zorientowanych na pracowników lub na zadania. Jego model różni się od innych pod względem zastosowanych instrumentów pomiaru.
Teoria cech okazała się nieużyteczna, gdyż żadna określona kombinacja cech nie system dla msp wyróżnia przywódców i nieprzywódców albo przywódców skutecznych i nieskutecznych.
Ewentualne wady grup nieformalnych. Każda z wymienionych zalet ma także aspekt negatywny:
Ogólnie biorąc kierownicy przyjmują wobec pracowników postawę protekcjonalną, a podwładni w postępowaniu z kierownikami zachowują ostrożność.
Na posiedzeniach kierownicy niższych szczebli mają okazję dowiedzieć się, jak kierownicy wyższych szczebli widzą problemy i okazje oraz jak do nich podchodzą; kierownicy wyższych szczebli zaś mają możliwość oceny stylu i uzdolnień mniej doświadczonych współpracowników.
Duża popularność przywódców gospodarczych, jak Lee Iacocca z koncernu Chryslera, czy wojskowych, jak generał Douglas MacArthur, przypomina nam, że niektórzy kierownicy mają cechy osobowości ważne dla ich organizacji, a nie są one w pełni opisane przez istniejące teorie.