Porady » Gdy już decyzja zostanie podjęta rośnie zaangażowanie grupy
Sytuacyjny pogląd na przywództwo usiłuje: 1) ustalić, który z tych czynników jest najważniejszy w danym zbiorze okoliczności i 2) przewidzieć, który styl przywództwa w tych okolicznościach będzie najodpowiedniejszy.
Według Fiedlera, jakość stosunków między przywódcą i członkami grupy ma największy wpływ na władzę i skuteczność kierownika.
Na przykład kierownik, który przychodzi do pracy w trampkach, gdy wszyscy inni kierownicy noszą buty wizytowe, co najmniej spotka się z pytaniami dotyczącymi takiego niezwykłego obuwia; może nawet być przedmiotem lekkich kpin za naruszenie normy crm grupowej.
Na posiedzeniach kierownicy niższych szczebli mają okazję dowiedzieć się, jak kierownicy wyższych szczebli widzą problemy i okazje oraz jak do nich podchodzą; kierownicy wyższych szczebli zaś mają możliwość oceny stylu i uzdolnień mniej doświadczonych współpracowników.
Większa akceptacja rozwiązań. Jak stwierdziliśmy w rozdziale 5, decyzja nie będzie skuteczna, jeśli ci, którzy mają ją wdrożyć, nie zaakceptują jej controlling i nie zastosują.
I odwrotnie, wśród przywódców nisko ocenianych pod względem przychylności i wysoko ze względu na inicjowanie struktury występowała znaczna fluktuacja i liczba skarg.
Człowiek, który zabiera głos częściej niż inni, wysuwa więcej i lepszych propozycji niż ktokolwiek inny oraz nadaje kierunek działalności grupie, zazwyczaj jest jej nieformalnym przywódcą.
zbliżyć się do dojrzałości. Tak więc kierownik, który dba o rozwój podwładnych, zwiększa ich pewność siebie oraz pomaga im nauczyć się pracy, wciąż zmienia swój styl.
Skoro style są względnie nieelastyczne, a żaden określony styl nie jest właściwy we wszystkich sytuacjach, efektywność grupową można osiągnąć dobierając kierownika do sytuacji lub dostosowując sytuację do kierownika.
Gdy już decyzja zostanie podjęta, rośnie zaangażowanie grupy wobec niej, nawet jeśli się stwierdzi, że była błędna.
Według Fiedlera, jakość stosunków między przywódcą i członkami grupy ma największy wpływ na władzę i skuteczność kierownika.
Na przykład kierownik, który przychodzi do pracy w trampkach, gdy wszyscy inni kierownicy noszą buty wizytowe, co najmniej spotka się z pytaniami dotyczącymi takiego niezwykłego obuwia; może nawet być przedmiotem lekkich kpin za naruszenie normy crm grupowej.
Na posiedzeniach kierownicy niższych szczebli mają okazję dowiedzieć się, jak kierownicy wyższych szczebli widzą problemy i okazje oraz jak do nich podchodzą; kierownicy wyższych szczebli zaś mają możliwość oceny stylu i uzdolnień mniej doświadczonych współpracowników.
Większa akceptacja rozwiązań. Jak stwierdziliśmy w rozdziale 5, decyzja nie będzie skuteczna, jeśli ci, którzy mają ją wdrożyć, nie zaakceptują jej controlling i nie zastosują.
I odwrotnie, wśród przywódców nisko ocenianych pod względem przychylności i wysoko ze względu na inicjowanie struktury występowała znaczna fluktuacja i liczba skarg.
Człowiek, który zabiera głos częściej niż inni, wysuwa więcej i lepszych propozycji niż ktokolwiek inny oraz nadaje kierunek działalności grupie, zazwyczaj jest jej nieformalnym przywódcą.
zbliżyć się do dojrzałości. Tak więc kierownik, który dba o rozwój podwładnych, zwiększa ich pewność siebie oraz pomaga im nauczyć się pracy, wciąż zmienia swój styl.
Skoro style są względnie nieelastyczne, a żaden określony styl nie jest właściwy we wszystkich sytuacjach, efektywność grupową można osiągnąć dobierając kierownika do sytuacji lub dostosowując sytuację do kierownika.
Gdy już decyzja zostanie podjęta, rośnie zaangażowanie grupy wobec niej, nawet jeśli się stwierdzi, że była błędna.