Porady » Jednakże badanie to wykazało także że najważniejszym czynni
Człowiek, który potrafiłby skutecznie pełnić obie funkcje, byłby szczególnie skutecznym przywódcą.
Prawdziwi przywódcy — według Maiera — muszą zrezygnować z pokusy narzucenia własnych rozwiązań w trakcie posiedzenia, a zamiast tego polegać na zasobach całej grupy (w tym własnych, nie dominujących propozycji).
Reakcje podwładnych na styl przywództwa kierownika zazwyczaj wskazują na stopień skuteczności jego stylu.
Według R. Likerta, kierownicy są ogniwami łączącymi różne formalne grupy robocze.
Joseph Finkelstein i David Newman argumentują, że czynniki zmian w dziedzinie wysokiej techniki, jak mikrokomputery, komputerowo erp zintegrowane wytwarzanie, telekomunikacja globalna, inżynieria genetyczna i tym podobne, tak rewolucyjnie zmieniły metody produkcji i operacji, że poprzednie metody zarządzania są obecnie niewystarczające.
Podobnie w sytuacjach, w których zasadnicze znaczenie ma szybkość podjęcia decyzji (np. podczas awarii), nawet demokratyczni kierownicy mogą przybrać autorytarny styl przywództwa.
Jeśli zaś naruszana norma jest uważana za ważną, członkowie grupy posługują się krytyką, controlling złośliwymi uwagami, wyśmiewaniem i wreszcie bojkotem, a więc całkowicie odrzucają daną osobę, ignorując ją.
W organizacjach powszechnie uznaje się potrzebę korzystania z komitetów. Już w 1960 r. Rollie Tillman na podstawie ankiety doszedł do wniosku, że 94% firm zatrudniających więcej niż 10 tys. pracowników stwierdziło, że ma formalnie ustanowione komitety.
Chociaż wiele z tego, o czym mowa w obecnym rozdziale, dotyczy obu rodzajów formalnych grup roboczych, powinniśmy zwrócić uwagę na niektóre występujące między nimi różnice.
Jednakże badanie to wykazało także, że najważniejszym czynnikiem związanym z poziomem skuteczności kierownictwa jest umiejętność sprawowania nadzoru, to znaczy stosowanie metod nadzoru odpowiednich w danej sytuacji.
Prawdziwi przywódcy — według Maiera — muszą zrezygnować z pokusy narzucenia własnych rozwiązań w trakcie posiedzenia, a zamiast tego polegać na zasobach całej grupy (w tym własnych, nie dominujących propozycji).
Reakcje podwładnych na styl przywództwa kierownika zazwyczaj wskazują na stopień skuteczności jego stylu.
Według R. Likerta, kierownicy są ogniwami łączącymi różne formalne grupy robocze.
Joseph Finkelstein i David Newman argumentują, że czynniki zmian w dziedzinie wysokiej techniki, jak mikrokomputery, komputerowo erp zintegrowane wytwarzanie, telekomunikacja globalna, inżynieria genetyczna i tym podobne, tak rewolucyjnie zmieniły metody produkcji i operacji, że poprzednie metody zarządzania są obecnie niewystarczające.
Podobnie w sytuacjach, w których zasadnicze znaczenie ma szybkość podjęcia decyzji (np. podczas awarii), nawet demokratyczni kierownicy mogą przybrać autorytarny styl przywództwa.
Jeśli zaś naruszana norma jest uważana za ważną, członkowie grupy posługują się krytyką, controlling złośliwymi uwagami, wyśmiewaniem i wreszcie bojkotem, a więc całkowicie odrzucają daną osobę, ignorując ją.
W organizacjach powszechnie uznaje się potrzebę korzystania z komitetów. Już w 1960 r. Rollie Tillman na podstawie ankiety doszedł do wniosku, że 94% firm zatrudniających więcej niż 10 tys. pracowników stwierdziło, że ma formalnie ustanowione komitety.
Chociaż wiele z tego, o czym mowa w obecnym rozdziale, dotyczy obu rodzajów formalnych grup roboczych, powinniśmy zwrócić uwagę na niektóre występujące między nimi różnice.
Jednakże badanie to wykazało także, że najważniejszym czynnikiem związanym z poziomem skuteczności kierownictwa jest umiejętność sprawowania nadzoru, to znaczy stosowanie metod nadzoru odpowiednich w danej sytuacji.