Porady » Jednakże nadmierny konformizm może także zniechęcać go do dz
W takiej sytuacji trzeba wiele czasu i cierpliwości ze strony kierownika, zanim podwładni zaakceptują jego styl.
Teoria cech okazała się nieużyteczna, gdyż żadna określona kombinacja cech nie wyróżnia przywódców i nieprzywódców albo przywódców skutecznych i nieskutecznych.
Na przykład w pracy wymagającej szczegółowych instrukcji (jak testowanie obwodów drukowanych) odpowiedniejszy jest styl zorientowany na zadania niż prace (jak nauczanie na uniwersytecie), w których procedury operacyjne można w większości powierzyć poszczególnym pracownikom. Podobnie tam, gdzie w grę wchodzi znaczny stopień kooperacji i pracy zespołowej, jak oprogramowanie dla przedsiębiorstw w rozwoju nowego wyrobu, pracownicy na ogół wolą nadzór zorientowany na ludzi, pracujący zaś samotnie — na przykład kierowcy ciężarówek — wolą kierownictwo bardziej zorientowane na zadania.
Natomiast funkcja utrzymania grupy wymaga poświęcania uwagi pomysłom i uczuciom innych członków grupy.
Badacze z uniwersytetu w Ohio analizowali skuteczność zachowań przywódczych, określanych przez nich jako „inicjowanie struktury" (zorientowane systemy informatyczne w zarządzaniu na zadania) i „przychylne" (zorientowane na pracowników).
Ten pogląd na przywództwo — że przywódcą człowiek się rodzi, a nie staje — jest nadal popularny (chociaż nie wśród badaczy).
Brak zgodności. Starcie kilku koncepcji w grupie może sprzyjać twórczości i innowacji lub prowadzić do niezadowolenia i wzajemnej niechęci.
Reakcje podwładnych na styl przywództwa kierownika zazwyczaj wskazują na stopień skuteczności jego stylu.
Osoby te można określić jako przywódców charyzmatycznych lub transformacyjnych. Zainteresowanie nimi w ostatnim okresie wywodzi się z co najmniej dwóch źródeł.
Jednakże nadmierny konformizm może także zniechęcać go do działalności innej, twórczej czy stanowczej, z obawy przed utratą aprobaty grupy.
Teoria cech okazała się nieużyteczna, gdyż żadna określona kombinacja cech nie wyróżnia przywódców i nieprzywódców albo przywódców skutecznych i nieskutecznych.
Na przykład w pracy wymagającej szczegółowych instrukcji (jak testowanie obwodów drukowanych) odpowiedniejszy jest styl zorientowany na zadania niż prace (jak nauczanie na uniwersytecie), w których procedury operacyjne można w większości powierzyć poszczególnym pracownikom. Podobnie tam, gdzie w grę wchodzi znaczny stopień kooperacji i pracy zespołowej, jak oprogramowanie dla przedsiębiorstw w rozwoju nowego wyrobu, pracownicy na ogół wolą nadzór zorientowany na ludzi, pracujący zaś samotnie — na przykład kierowcy ciężarówek — wolą kierownictwo bardziej zorientowane na zadania.
Natomiast funkcja utrzymania grupy wymaga poświęcania uwagi pomysłom i uczuciom innych członków grupy.
Badacze z uniwersytetu w Ohio analizowali skuteczność zachowań przywódczych, określanych przez nich jako „inicjowanie struktury" (zorientowane systemy informatyczne w zarządzaniu na zadania) i „przychylne" (zorientowane na pracowników).
Ten pogląd na przywództwo — że przywódcą człowiek się rodzi, a nie staje — jest nadal popularny (chociaż nie wśród badaczy).
Brak zgodności. Starcie kilku koncepcji w grupie może sprzyjać twórczości i innowacji lub prowadzić do niezadowolenia i wzajemnej niechęci.
Reakcje podwładnych na styl przywództwa kierownika zazwyczaj wskazują na stopień skuteczności jego stylu.
Osoby te można określić jako przywódców charyzmatycznych lub transformacyjnych. Zainteresowanie nimi w ostatnim okresie wywodzi się z co najmniej dwóch źródeł.
Jednakże nadmierny konformizm może także zniechęcać go do działalności innej, twórczej czy stanowczej, z obawy przed utratą aprobaty grupy.