Porady » Kierownicy nie mają zaufania do podwładnych a z kolei podwład
Wyróżniono różne czynniki sytuacji, które mogą wpływać na zachowania przywódcze.
Jedno z badań wykazało, że kiedy powiedziano nowym przywódcom, że ich podwładni są mało wydajni, zaczęli nimi kierować bardziej autorytarnie niż nowi przywódcy, których poinformowano, że ich podwładni są bardzo wydajni.
Zwartość grupy może stwarzać problemy, gdy przeszkadza w komunikowaniu się i współpracy między różnymi grupami w organizacji.
miywMiuiafliroe i grapowe rozwiązywanie proMeiraów Wiele badań wykazało, że grupowe rozwiązania problemów są na ogół nieco lepsze od przeciętnych rozwiązań indywidualnych (jednakże erp najlepsze rozwiązania indywidualne są często lepsze od rozwiązań grupowych). Na przykład testowi „przeżycia w warunkach zimowych", przytoczonemu na początku rozdziału, poddano grupy oraz poszczególne jednostki; rozwiązania grupowe były bardziej od indywidualnych zbliżone do propozycji specjalistów w dziedzinie przeżycia. W części wyższa efektywność grup wynika z większej szansy wychwycenia błędów, gdyż więcej osób rozważa proponowane rozwiązania.
Konformizm. Grupy crm nieformalne zazwyczaj działają jako grupy odniesienia, skłaniając swoich członków do konformizmu.
Na przykład w pracy wymagającej szczegółowych instrukcji (jak testowanie obwodów drukowanych) odpowiedniejszy jest styl zorientowany na zadania niż prace (jak nauczanie na uniwersytecie), w których procedury operacyjne można w większości powierzyć poszczególnym pracownikom. Podobnie tam, gdzie w grę wchodzi znaczny stopień kooperacji i pracy zespołowej, jak w rozwoju nowego wyrobu, pracownicy na ogół wolą nadzór zorientowany na ludzi, pracujący zaś samotnie — na przykład kierowcy ciężarówek — wolą kierownictwo bardziej zorientowane na zadania.
Na przykład Tannenbaum i Schmidt uważają, że styl przywództwa wybrany przez kierownika powinien uwzględniać różne siły: tkwiące w kierowniku, w jego podwładnych i w sytuacji roboczej.
Stosunki między kierownikiem i podwładnym przechodzą przez cztery fazy, w miarę wzrostu motywacji do osiągnięć oraz nabywania doświadczenia przez podwładnych; dla każdej fazy stosowny jest inny styl przywództwa.
Na przykład członkowie rady szkolnej odpowiedzialni są przed lokalną społecznością; członkowie komisji — przed społeczeństwem; członkowie rad nadzorczych — przed udziałowcami i w coraz większym stopniu przed społeczeństwem, którego są częścią.
Kierownicy nie mają zaufania do podwładnych, a z kolei podwładni boją się kierowników i uważają, że mają z nimi niewiele wspólnego.
Jedno z badań wykazało, że kiedy powiedziano nowym przywódcom, że ich podwładni są mało wydajni, zaczęli nimi kierować bardziej autorytarnie niż nowi przywódcy, których poinformowano, że ich podwładni są bardzo wydajni.
Zwartość grupy może stwarzać problemy, gdy przeszkadza w komunikowaniu się i współpracy między różnymi grupami w organizacji.
miywMiuiafliroe i grapowe rozwiązywanie proMeiraów Wiele badań wykazało, że grupowe rozwiązania problemów są na ogół nieco lepsze od przeciętnych rozwiązań indywidualnych (jednakże erp najlepsze rozwiązania indywidualne są często lepsze od rozwiązań grupowych). Na przykład testowi „przeżycia w warunkach zimowych", przytoczonemu na początku rozdziału, poddano grupy oraz poszczególne jednostki; rozwiązania grupowe były bardziej od indywidualnych zbliżone do propozycji specjalistów w dziedzinie przeżycia. W części wyższa efektywność grup wynika z większej szansy wychwycenia błędów, gdyż więcej osób rozważa proponowane rozwiązania.
Konformizm. Grupy crm nieformalne zazwyczaj działają jako grupy odniesienia, skłaniając swoich członków do konformizmu.
Na przykład w pracy wymagającej szczegółowych instrukcji (jak testowanie obwodów drukowanych) odpowiedniejszy jest styl zorientowany na zadania niż prace (jak nauczanie na uniwersytecie), w których procedury operacyjne można w większości powierzyć poszczególnym pracownikom. Podobnie tam, gdzie w grę wchodzi znaczny stopień kooperacji i pracy zespołowej, jak w rozwoju nowego wyrobu, pracownicy na ogół wolą nadzór zorientowany na ludzi, pracujący zaś samotnie — na przykład kierowcy ciężarówek — wolą kierownictwo bardziej zorientowane na zadania.
Na przykład Tannenbaum i Schmidt uważają, że styl przywództwa wybrany przez kierownika powinien uwzględniać różne siły: tkwiące w kierowniku, w jego podwładnych i w sytuacji roboczej.
Stosunki między kierownikiem i podwładnym przechodzą przez cztery fazy, w miarę wzrostu motywacji do osiągnięć oraz nabywania doświadczenia przez podwładnych; dla każdej fazy stosowny jest inny styl przywództwa.
Na przykład członkowie rady szkolnej odpowiedzialni są przed lokalną społecznością; członkowie komisji — przed społeczeństwem; członkowie rad nadzorczych — przed udziałowcami i w coraz większym stopniu przed społeczeństwem, którego są częścią.
Kierownicy nie mają zaufania do podwładnych, a z kolei podwładni boją się kierowników i uważają, że mają z nimi niewiele wspólnego.