Porady » Oczekiwania podwładnych są kolejnym czynnikiem wyznaczającym w
Ustalone zasady postępowania w organizacji również wpływają na styl przywództwa kierownika.
Model ten przewiduje, jaki typ przywódcy (o wysokim lub niskim wskaźniku NLW) będzie najskuteczniejszy w każdej z ośmiu możliwych kombinacji tych zmiennych.
Autorzy ci uważają, że stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy — pewien rodzaj cyklu życia — w miarę rozwoju i „dojrzewania" podwładnych i że kierownicy powinni zmieniać styl przywództwa odpowiednio do warunków każdej fazy (zob. rys. 155). W początkowej fazie, gdy pracownicy po raz pierwszy hrm wchodzą do organizacji, najwłaściwsza jest znaczna orientacja na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań oraz zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami. W tej fazie kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u nowych pracowników niepokój i niepewność. Stosunek do pracowników oparty na ich uczestnictwie w tym etapie również nie byłby odpowiedni, gdyż podwładnych nie można jeszcze uważać za kolegów.
Hoffman controlling zauważył, że grupy reagują tak samo, jak poszczególni ludzie: czując się niewygodnie w sytuacji, w której nie ma oczywistego rozwiązania, natychmiast zaczynają go poszukiwać.
Kierownicy mogliby też zachęcać do zwartości te grupy, które mają — lub przypuszczalnie przyjmą — normę wysokiej wydajności.
Funkcje utrzymania grupy obejmują wszystko to, co harmonizuje funkcjonowanie grupy — przyznawanie racji lub mówienie komplementów innemu członkowi grupy, pośrednictwo w sporach czy nawet protokołowanie dyskusji w grupie.
Formalnym przywódcą grupy jest oczywiście osoba wyznaczona lub wybrana do kierowania nią.
W pewnych granicach jest to korzystne: wspólne normy i wartości mogą ułatwić bieżącą działalność członka grupy, a nawet wyzwolić jego energię twórczą w poszukiwaniu nowych sposobów wykonywania pracy.
Jeśli grupa jest wrogo nastawiona do kierownictwa, ograniczy wydajność do poziomu znacznie niższego od norm przez nie wyznaczonych.
Oczekiwania podwładnych są kolejnym czynnikiem wyznaczającym wybór określonego stylu. Podwładni, którzy w przeszłości mieli kierowników koncentrujących się na pracownikach, mogą oczekiwać, że nowy kierownik będzie mieć podobny styl i reagować negatywnie na przywództwo autorytarne.
Model ten przewiduje, jaki typ przywódcy (o wysokim lub niskim wskaźniku NLW) będzie najskuteczniejszy w każdej z ośmiu możliwych kombinacji tych zmiennych.
Autorzy ci uważają, że stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy — pewien rodzaj cyklu życia — w miarę rozwoju i „dojrzewania" podwładnych i że kierownicy powinni zmieniać styl przywództwa odpowiednio do warunków każdej fazy (zob. rys. 155). W początkowej fazie, gdy pracownicy po raz pierwszy hrm wchodzą do organizacji, najwłaściwsza jest znaczna orientacja na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań oraz zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami. W tej fazie kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u nowych pracowników niepokój i niepewność. Stosunek do pracowników oparty na ich uczestnictwie w tym etapie również nie byłby odpowiedni, gdyż podwładnych nie można jeszcze uważać za kolegów.
Hoffman controlling zauważył, że grupy reagują tak samo, jak poszczególni ludzie: czując się niewygodnie w sytuacji, w której nie ma oczywistego rozwiązania, natychmiast zaczynają go poszukiwać.
Kierownicy mogliby też zachęcać do zwartości te grupy, które mają — lub przypuszczalnie przyjmą — normę wysokiej wydajności.
Funkcje utrzymania grupy obejmują wszystko to, co harmonizuje funkcjonowanie grupy — przyznawanie racji lub mówienie komplementów innemu członkowi grupy, pośrednictwo w sporach czy nawet protokołowanie dyskusji w grupie.
Formalnym przywódcą grupy jest oczywiście osoba wyznaczona lub wybrana do kierowania nią.
W pewnych granicach jest to korzystne: wspólne normy i wartości mogą ułatwić bieżącą działalność członka grupy, a nawet wyzwolić jego energię twórczą w poszukiwaniu nowych sposobów wykonywania pracy.
Jeśli grupa jest wrogo nastawiona do kierownictwa, ograniczy wydajność do poziomu znacznie niższego od norm przez nie wyznaczonych.
Oczekiwania podwładnych są kolejnym czynnikiem wyznaczającym wybór określonego stylu. Podwładni, którzy w przeszłości mieli kierowników koncentrujących się na pracownikach, mogą oczekiwać, że nowy kierownik będzie mieć podobny styl i reagować negatywnie na przywództwo autorytarne.