Porady » W istocie kierownicy często korzystają z nieformalnej sieci ł
Natomiast funkcja utrzymania grupy wymaga poświęcania uwagi pomysłom i uczuciom innych członków grupy.
Innym czynnikiem są oczekiwania kierownika. Badania wykazały, że z różnych powodów sytuacje na ogół rozwijają się tak, jak się tego spodziewamy; niekiedy określa się to jako samospełniającą przepowiednię.
Ci, którzy uważają się za wysoko kwalifikowanych, mogą być urażeni zbyt ścisłym kontrolowaniem ich przez kierownika; jego polecenia mogą uznawać raczej za przeszkadzające niż przydatne.
Z reguły w skład komitetów i zespołów zadaniowych wchodzą w większym stopniu kierownicy naczelnego erp szczebla (i zabiera im to większą część czasu) niż kierownicy niższych szczebli .
I odwrotnie, wśród przywódców nisko ocenianych pod względem przychylności i wysoko ze względu na inicjowanie struktury występowała znaczna fluktuacja i liczba skarg.
W miarę stopniowego nabierania doświadczenia i pewności siebie podwładni sami sobą kierują, a kierownik może ograniczyć poparcie i zachęty. Pracownicy są już „na oprogramowanie dla przedsiębiorstw swoim" i ani nie potrzebują, ani nie oczekują dyrektywnych stosunków z kierownikiem.
Fred Fiedler — jak wspomniano — uważa, że style przywództwa są całkowicie nieelastyczne.
Wyróżnili oni osobiste cechy podwładnych oraz naciski środowiska i wymagania miejsca pracy.
Ta wiedza zwiększa chęci i umiejętności koordynowania pracy wszystkich działów dla osiągnięcia nadrzędnych celów organizacji.
W istocie, kierownicy często korzystają z nieformalnej sieci łączności do „nieoficjalnego" przekazywania informacji, na przykład do stłumienia plotek o możliwości przejęcia przedsiębiorstwa przez inną firmę.
Innym czynnikiem są oczekiwania kierownika. Badania wykazały, że z różnych powodów sytuacje na ogół rozwijają się tak, jak się tego spodziewamy; niekiedy określa się to jako samospełniającą przepowiednię.
Ci, którzy uważają się za wysoko kwalifikowanych, mogą być urażeni zbyt ścisłym kontrolowaniem ich przez kierownika; jego polecenia mogą uznawać raczej za przeszkadzające niż przydatne.
Z reguły w skład komitetów i zespołów zadaniowych wchodzą w większym stopniu kierownicy naczelnego erp szczebla (i zabiera im to większą część czasu) niż kierownicy niższych szczebli .
I odwrotnie, wśród przywódców nisko ocenianych pod względem przychylności i wysoko ze względu na inicjowanie struktury występowała znaczna fluktuacja i liczba skarg.
W miarę stopniowego nabierania doświadczenia i pewności siebie podwładni sami sobą kierują, a kierownik może ograniczyć poparcie i zachęty. Pracownicy są już „na oprogramowanie dla przedsiębiorstw swoim" i ani nie potrzebują, ani nie oczekują dyrektywnych stosunków z kierownikiem.
Fred Fiedler — jak wspomniano — uważa, że style przywództwa są całkowicie nieelastyczne.
Wyróżnili oni osobiste cechy podwładnych oraz naciski środowiska i wymagania miejsca pracy.
Ta wiedza zwiększa chęci i umiejętności koordynowania pracy wszystkich działów dla osiągnięcia nadrzędnych celów organizacji.
W istocie, kierownicy często korzystają z nieformalnej sieci łączności do „nieoficjalnego" przekazywania informacji, na przykład do stłumienia plotek o możliwości przejęcia przedsiębiorstwa przez inną firmę.