Porady » Zgodnie z oczekiwaniami stwierdzili że u przywodcow ktorych
Jak powiedzieliśmy w rozdziale 15, zarówno formalni, jak i nieformalni przywódcy odgrywają dwie podstawowe role.
W rozważaniach nad pojęciem przywództwa transformacyjnego Bernard M. Bass przeciwstawia dwa typy zachowań przywódczych: transakcyjne i transformacyjne.
A zatem — według Fiedlera — kierownicy o wysokim współczynniku NLW pragną ciepłych stosunków ze swoimi współpracownikami i uważają bliskie związki z podwładnymi za ważne dla ogólnej skuteczności.
W pewnych granicach jest to korzystne: wspólne normy i wartości mogą ułatwić bieżącą działalność członka grupy, a nawet wyzwolić jego oprogramowanie dla firm energię twórczą w poszukiwaniu nowych sposobów wykonywania pracy.
Kierownicy zaś zwracający uwagę na pracowników, zachęcają podwładnych do udziału w ustalaniu celów i w podejmowaniu innych decyzji roboczych oraz pomagają w zapewnieniu wysokiej efektywności przez inspirowanie zaufania i szacunku.
Możliwe, że autorytarne środowisko sił zbrojnych, w połączeniu z przekonaniem załóg lotniczych, że w sytuacjach bojowych konieczne systemy informatyczne w logistyce są szybkie, twarde decyzje, prowadzi do niższej oceny skuteczności przywódców zorientowanych na ludzi.
Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy. Jak wyjaśniliśmy, wartości, przeszłość i doświadczenia kierownika wywierają wpływ na jego wybór stylu.
Przy projektowaniu nowych wyrobów i procesów konieczne jest dobranie pracowników z różnych specjalności, do pracy nad złożonymi projektami w gwałtownie zmieniającym się otoczeniu technicznym i rynkowym, a to wymaga innych rodzajów umiejętności kierowniczych od tych, które wymagane były tradycyjnie.
Badania w uniwersytecie Michigan wykazały, że w najefektywniejszych grupach roboczych na ogół przywódcy koncentrowali się raczej na pracownikach niż na produkcji.
Zgodnie z oczekiwaniami stwierdzili, że u przywódców, których wysoko oceniano z punktu widzenia przychylności, wskaźniki fluktuacji były najniższe, a zadowolenie pracowników największe.
W rozważaniach nad pojęciem przywództwa transformacyjnego Bernard M. Bass przeciwstawia dwa typy zachowań przywódczych: transakcyjne i transformacyjne.
A zatem — według Fiedlera — kierownicy o wysokim współczynniku NLW pragną ciepłych stosunków ze swoimi współpracownikami i uważają bliskie związki z podwładnymi za ważne dla ogólnej skuteczności.
W pewnych granicach jest to korzystne: wspólne normy i wartości mogą ułatwić bieżącą działalność członka grupy, a nawet wyzwolić jego oprogramowanie dla firm energię twórczą w poszukiwaniu nowych sposobów wykonywania pracy.
Kierownicy zaś zwracający uwagę na pracowników, zachęcają podwładnych do udziału w ustalaniu celów i w podejmowaniu innych decyzji roboczych oraz pomagają w zapewnieniu wysokiej efektywności przez inspirowanie zaufania i szacunku.
Możliwe, że autorytarne środowisko sił zbrojnych, w połączeniu z przekonaniem załóg lotniczych, że w sytuacjach bojowych konieczne systemy informatyczne w logistyce są szybkie, twarde decyzje, prowadzi do niższej oceny skuteczności przywódców zorientowanych na ludzi.
Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy. Jak wyjaśniliśmy, wartości, przeszłość i doświadczenia kierownika wywierają wpływ na jego wybór stylu.
Przy projektowaniu nowych wyrobów i procesów konieczne jest dobranie pracowników z różnych specjalności, do pracy nad złożonymi projektami w gwałtownie zmieniającym się otoczeniu technicznym i rynkowym, a to wymaga innych rodzajów umiejętności kierowniczych od tych, które wymagane były tradycyjnie.
Badania w uniwersytecie Michigan wykazały, że w najefektywniejszych grupach roboczych na ogół przywódcy koncentrowali się raczej na pracownikach niż na produkcji.
Zgodnie z oczekiwaniami stwierdzili, że u przywódców, których wysoko oceniano z punktu widzenia przychylności, wskaźniki fluktuacji były najniższe, a zadowolenie pracowników największe.